Sérgio Guerra (CEO do Grupo Orguel) 
e eu (Andréa Guerra*) fomos convidados pela PWC para um café da manhã com Philip Kotler na suíte presidencial do Hotel Ouro Minas, em Belo Horizonte, no dia 5 de setembro. Um evento tão inacessível para nós, simples mortais, que para falar a verdade não acreditei muito. Um dia antes, chega o e-mail de confirmação. Pensei: “Bom…. claro que vou”, mas ainda sem ter noção do que viria pela frente.
Chegamos ao hotel 30 minutos antes do horário marcado. Nesse dia, por sorte, o trânsito estava fluindo. Fomos recebidos pelas equipes da HSM, organizadora do encontro, e da PWC, os anfitriões. Enquanto aguardávamos, eis que surge Philip Kotler. Um senhor de 82 anos, muito disposto, autor de 52 livros, conhecido como o “Pai do Marketing” e considerado um dos seis mais influentes pensadores da área de negócios. Sentou-se conosco e iniciamos um ótimo bate-papo. Quis saber sobre nosso ramo de atuação; ele falou de suas experiências no Brasil (já esteve aqui 25 vezes) e que era sua primeira vez em BH. Falou também de hábitos de consumo de sua esposa Nancy, que não mais frequenta lojas e que faz suas compras on-line. Disse também que o Brasil, independentemente da política, é um país com 210 milhões de pessoas ávidas por consumir. Essa troca entre “velhos conhecidos” durou cerca de 20 minutos e em seguida fomos convidados a sentar à mesa com os demais convidados que chegavam aos poucos.
Éramos 11 pessoas desfrutando de um delicioso café, enquanto o professor Kotler ministrava seus conceitos sobre como criar, conquistar e dominar mercados. De acordo com Kotler, o marketing começou porque os departamentos de vendas precisavam de alguém que realizasse pesquisas com consumidores, descobrisse leads, preparasse folhetos e outros materiais promocionais. 
Hoje, o diretor de marketing precisa representar a voz do cliente, monitorar as mudanças no contexto dos negócios, obter insights dos clientes, construir e gerir a marca da empresa, atualizar a tecnologia e também enriquecer o portfólio de produtos com suas ideias. Precisa interagir com o departamento de finanças, de TI e de logística para que seja capaz de melhorar o alinhamento entre marketing e vendas. É o departamento que está em melhor posição para detectar oportunidades de negócios, dimensioná-las e calcular sua provável lucratividade, além de gerenciar os ativos intangíveis importantes como marcas, relacionamento com o cliente, contatos, posição no mercado e informações sobre ele. Citou também algumas vítimas do mundo digital: o jornal diário, a revista semanal, o livro de capa dura e a livraria, a loja de discos e CDs, a loja de material fotográfico e a Kodak, o telefone fixo, assistir à televisão, os correios, o cheque, as Páginas Amarelas, a privacidade, entre outros. Comentou que a Dupont é das empresas que mais admira e que ela investe cerca de 70% em mídias tradicionais (TV, rádio, revistas, jornais, outdoors) e 30% em mídias digitais (sites, e-mail marketing, podcasts, blog, Facebook). E de acordo com pesquisa mundial feita pela IBM em novembro de 2011, com 1.734 diretores de marketing em 19 setores e em 64 países, apenas 26% dos diretores de marketing monitoram blogs, 42% acompanham avaliações feitas por terceiros e 48% leem resenhas de consumidores. No entanto, acompanhar essas fontes poderiam lhes fornecer percepções sobre o que os clientes querem e compram.
Ele sugere que as empresas expandam suas atividades digitais montando sites nos quais as pessoas se cadastrem para usar. Com isso, acumularão grandes bases de dados sobre os clientes; incentivem os consumidores a enviar e-mails com dúvidas, perguntas e ideias, criando assim relação de aprendizado com eles; estendam o marketing de conteúdo para clientes e prospects que autorizarem; monitorem as conversas nas mídias sociais para obter insights e detectar tendências.
Kotler sugere a mudança de comportamento dizendo que estratégias tradicionais de marketing proporcionam retornos cada vez menores, uma vez que a diferenciação de produtos está cada vez mais difícil de se conseguir. A internacionalização está oferecendo menos oportunidades, seja porque os bons mercados estão superlotados ou porque os mercados pobres não têm dinheiro. A redução de preço não funciona porque os concorrentes farão o mesmo. O aumento de preço também não, porque não há diferenciação suficiente para justificá-lo. A redução de custos eliminou quase toda a gordura, correndo o risco de atacar os músculos. Infelizmente, o número de produtos novos que fracassam é maior do que os que têm sucesso. Resta inovar, fazer diferente, pensar fora da caixa. Mas a inovação não é natural em uma empresa. É mais natural continuar fazendo a mesma coisa ou tentar aumentar a eficiência em vez de buscar coisas novas para fazer. Empresas como 3M, Harley-Davidson e BMW, que incorporam a inovação em seu DNA, são raras. Inovar não é mais uma opção. As empresas precisam criar internamente uma mentalidade de inovação.
O caso da Whirlpool é um bom exemplo: nos anos 90, o então CEO Dave Whitwam acreditava que a “linha branca” estava em um beco sem saída. Sua resposta foi inovação buscada não somente no departamento de P&D, mas em todos os lugares. Ofereceu treinamento em criatividade para as equipes, buscou insights dos consumidores, convocou clientes, parceiros e fornecedores para pensar de maneira inovadora. O que, por fim, reforça o pensamento de Peter Drucker, outro grande expert em negócios: uma empresa tem duas – e apenas duas – funções básicas: marketing e inovação, pois somente essas produzem resultado. Todo o resto são custos.
* Andréa Fagundes Guerra Lages é Assessora Corporativa de Comunicação do Grupo Orguel.
